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惠普公司績效管理的七步法
作者: 時間:2007/8/15 閱讀:1865次
惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰、可以改變世界,這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神所在。(車庫法則的名字來源是因為惠普創始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的一個車庫中建立惠普公司的。)

  惠普的績效管理可以分作兩個內容,一是組織績效管理,管理的對象是公司績效;二是員工績效管理,以員工作為績效管理對象。

  組織績效管理

  惠普用四個指標來衡量組織績效管理,分別是員工指標、流程指標、財務指標和客戶指標。

  員工滿意度調查是員工指標中的重要一項。在總結各種影響員工工作表現的因素以后,惠普提出了一個待遇適配度(OFI,OfferFitIndex)、滿意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的員工滿意度分析方法。薪資并不是員工惟一的需求,員工的工作行為還取決于老板素質、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰性和休假長度及質量等其他因素。問題的關鍵是怎樣來衡量這些指標,惠普的方法是,對每一項指標,都要從適配度、滿意度和重要性三個方面用具體的可比較的數據作出衡量,比如員工對目前崗位的認可度,對直接老板的認同度,對工作前景的展望,公司都會把這些看起來無法衡量的指標化為數據進行比較,這些數據是從平常眾多的調查表中總結出來的,具有非常高的有效性和可靠性。

  中國惠普的管理層基本上每年都要做員工滿意度調查。在今年5月份作出的調查中,惠普發現公司在人力資源上有所緊缺,分析原因,發現是因為IT業發展放緩,公司對于員工的招聘非常慎重,由此造成了暫時的緊缺性。對于這樣的問題,公司當然不會通過緊急聘用人員來解決,而是通過崗位的調動或者工作的再分配,使每位員工的工作效率最大化。一旦IT業的整體環境趨向好轉,公司則會有計劃地招聘新員工。同時這次調查又發現公司在對優秀員工的培訓方面有所不足,在薪資和福利上也尚有改進的余地。這樣的調查能讓惠普找到目前公司在員工滿意度方面的不足,并結合當前的經濟環境對各個問題有針對性地作出調整和改進。

  組織績效評估的員工指標除了員工滿意度以外,還有優才流失率和員工生產率等因素,這些因素看起來無法衡量,但卻可以從平時的工作中作出記錄,點點滴滴,都可以匯成大海。

  組織績效評估中另一個指標是客戶指標,其中又包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素。以客戶忠誠度為例,惠普每年都要對現實客戶和潛在客戶作出調查,比如一個客戶(集體客戶或個人客戶)明年要采購的打印機是多少臺,計劃從惠普采購的是多少臺,到年底再次作出調查,看客戶實際從惠普購的打印機又是多少臺,這樣公司就能把客戶的忠誠度化為一組組可衡量的數據(圖一),這種把客戶忠誠度直接和公司銷售業績用具體數據相關聯的做法,能使公司上下對忠誠度這一很難衡量的指標有了現實的直接感受,也就能促使公司去努力提高客戶忠誠度。

  惠普的組織業績評估尚有其他兩個指標:流程指標和財務指標。流程指標包括響應周期、總缺陷率、成本改進率和產品開發周期四個因素,而財務指標則包括銷售收入、經營利潤和經濟附加值三個因素。

  員工績效管理

  惠普的員工績效管理匡架包括四個步驟,通過這四個步驟的測評,惠普員工績效管理最后要達到的目標是:造氛圍(培養績效文化)、定計劃(運籌制勝業績)、帶團隊(建設高效團隊)、促先進(保持激發先進)、創優績(追求卓越成果)。可分為以下七個方面:

  1、制定上下一致的計劃。

一個公司有許多不同職位上的人員,惠普要求每個層面上的人員都要作各自的計劃。股東和總執行官要制定戰略計劃,各業務單位和部門要制定方針計劃,部門經理和其團隊要制定實施計劃,通過不同層面人員的相互溝通,公司上下就能制定出一致性很高的計劃,從而有利于發展步驟的實施。惠普有一個獨特的企業計劃十步法(圖三),頗值得外人學習。

  2、制定業績指標。

對于員工的業績指標,公司用六個英文字母來表示:SMTABC。具體的解釋是:S(Specific,具體性),要求每一個指標的每一個實施步驟都要具體詳盡;M(Measurable,可衡量),要求每一個指標從成本、時間、數量、和質量等四個方面能作綜合的考察衡量;T(Time,定時),業績指標需要指定完成日期,確定進度,在實施的過程中,管理層還要對業績指標作周期檢查;A(Achievable,可實現性),員工業績指標需要和老板、事業部及公司的指標相一致且易于實施;B(Benchmark,以競爭對手為標桿),指標需要有競爭力,需要保持領先對手的優勢;C(Customeroriented,客戶導向),業績效指標要能夠達到客戶和股東的期望值。

  3、向員工授權。

經理是這樣一些人,他們通過別人的努力得到結果同時達到公司期望的目標,所以惠普特別重視經理怎樣向員工授權。惠普強調的是因人而異的授權方式,根據不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務,惠普把授權方式分為五種,分別是:Actonyourown(斬而不奏)、Actandad-vise(先斬后奏)、Recommend(先奏后斬)、Askwhattodo(問斬)、Waituntiltold(聽旨)。不同的員工要用不同的授權方法,因人而異。

  4、教導員工。

根據員工的工作積極性和工作能力,惠普把員工分成五個類型,分別采用一種方法進行教導。最好的員工既有能力又有積極性,對于這樣的員工,惠普公司的管理層只是對他們做一些微調和點撥,并且很注重獎勵,以使員工保持良好的狀態;第二等級的員工有三種,一是工作能力強但工作積極性弱,這樣的員工,公司主要對他們做思想上的開導和鼓勵,解決思想問題,還有的員工工作積極性強但能力弱,公司教導的重點就在教育和訓練上,還有的員工能力和積極性都處在中等,這樣的員工,公司需要就事論事地對他們作出教導,以使得他們在能力和積極性上都有提高;最壞的員工是既無能力又無積極性的,公司要對這樣的員工作出迅速的處理,要么強迫他們提高能力或增長積極性,要么毫不猶豫地開除。

  在具體的教導員工的方法上,惠普還有一個GROW模型

  5、處理有問題的員工。

和其他公司一樣,惠普公司也會有一些表現不好的員工,面對這些員工,迅速地作出反應是很重要的,一般處理時間在60-90天之間。惠普希望迅速而永久地解決不可接受的差員工,不讓他們在公司過久停留。一旦公司發現哪個員工表現不好,就會向他們發出業績警告,當年不會漲工資也不會有股票期權。經過一番教導以后,當發現員工的表現沒有顯著改善時,就要進入留用查看期,除了不漲工資、不配授股票或期權以外,這些員工還不能接受教育資助,也不允許內部調動工作。如果一段時間的教導以后員工的表現仍未提高,公司就要立刻行動,開除這些員工。

  6、確定員工業績等級。

在評定員工業績時,惠普要綜合考慮以下一些指標:個人技術能力,個人素質,工作效率,工作可靠度,團隊合作能力,判斷力,客戶滿意度,計劃及組合能力,靈活性創造力和領導才能。在評定過程中,惠普會遵循九個步驟:協調評定工作,檢查標準,確定期望,確定評定時間,進行員工評定,確定工作表現所屬區域,檢查分發情況得到最終許可,最后將信息反饋給員工。

  7、挽留人才。惠普通過體制、環境、員工個人事業和感情四個方面來挽留人才。

惠普試圖通過自己良好的公司體制來吸引員工,在平時的管理中,對員工的工作目標有很明確的界定,對各人的工作職責和工作流程有明確的劃分,對不同表現的員工獎懲分明,這些體制上的優點都有可能促使員工對公司產生好感而不愿離開。在工作環境方面,公司倡導開放和平等的工作氣氛,強調員工和管理人員間的相互信任和理解,同時積極營造活潑自由的工作氛圍。公司盡量讓員工跨部門輪換工作,從而增加員工的工作履歷和工作經驗,為員工的發展打造基礎,并且提供大量的培訓機會,讓員工感覺到自己的事業能夠得以迅速發展。公司還通過親和的上下關系和對員工家庭、健康等全方位的關懷來取得員工對公司的依賴感,增強員工的公司的感情,讓員工最終不愿意離開公司。

來源:中國管理傳播網
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